maandag, januari 09, 2017

Bedrijfsovername

Prof.dr. Pursey Heugens, Rotterdam School of 
Management Erasmus University


‘Snoeien doet groeien, geldt voor 
overname familiebedrijf’

Noem het een zaagtandeffect. Bij familiebedrijven gebeurt de overdracht van de ene op de andere leidinggevende veel minder frequent en meer schoksgewijs dan in andere takken van het bedrijfsleven, waar CEO’s en bestuurders regelmatig wisselen. Tel daarbij op dat de aftredende generatie soms lastig de touwtjes uit handen geeft en zich ertoe moet zetten om de nieuwe generatie vrijheid te geven. Zo’n situatie ondermijnt de ontwikkeling van een gezond bedrijf en maakt het kwetsbaar.

Familiebedrijven lopen bij de overdracht bovengemiddeld grote risico’s ten opzichte van bedrijven waar familiebanden niet spelen. Slechts 30% van de familiebedrijven overleeft de eerste generatiewisseling. Na de tweede wisseling is dat nog maar 13% en na de derde nog maar 3%. Deze keiharde feiten liegen er niet om. Ze zijn aanleiding tot een gesprek met Pursey Heugens, die met helikopterblik het Nederlandse en internationale bedrijfsleven bekijkt.
Zijn kantoor is maar een steenworp verwijderd van Westland en Oostland. Hij kent de tuinbouw goed. “Hier komen veel eerste generatie studenten, afkomstig van tuinbouwbedrijven” vertelt hij. Hij ziet echter niet veel verschillen in structuur tussen familiebedrijven in de tuinbouw en familiebedrijven in andere sectoren van het bedrijfsleven.
Heugens deed onderzoek naar strategieverandering na generatiewisseling in familiebedrijven. “We verzamelden data van grote, deels beursgenoteerde familiebedrijven, maar die komen in alle sectoren voor”, meent hij. De conclusies van dit onderzoek gelden volgens hem net zo goed voor de land- en tuinbouw.


Zware last
Heugens schetst de activiteiten van familiebedrijven en hun voortgang in de tijd. “De eerste generatie bouwt vanuit het niets een onderneming op en is daar succesvol in. Het vraagt lef en doorzettingsvermogen om daarin te slagen. De tweede generatie krijgt een zware last te dragen. Kinderen schrikken daarvan en reageren daarop met behoudzuchtig gedrag. Zij kiezen om allerlei redenen voor het rentmeesterschap, omdat ze die druk aanvoelen.”

’Begin vroegtijdig met een open 

gesprek in familieverband’


Aangezien de kinderen vaak een goede opleiding hebben genoten, omdat er meer financiële middelen waren, mag je veronderstellen dat ze nog beter onderlegd zijn dan hun ouders. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze dezelfde capaciteiten bezitten én lef en doorzettingsvermogen vertonen. Wel hebben ze vaak in tegenstelling tot hun ouders van kinds af aan meegedraaid in het bedrijf.
Het blijft een gevoelig punt, legt Heugens uit. Een taboe om over dit soort zaken te spreken ziet hij niet. “Die fase is de algemene economie allang voorbij. Of dat ook geldt voor tuinbouwbedrijven kan hij bevestigen noch ontkennen.

Tien jaar
“Voor een bedrijfsoverdracht moet je zeker een periode van tien jaar inbouwen”, adviseert Heugens, die aangeeft dat de werkelijke overdracht in de praktijk meestal rond de leeftijd van 55 tot 65 jaar plaatsvindt. Lang daarvoor moet je hierover al gaan nadenken. “Het is een menselijke karaktertrek dat het moeilijk is om te aanvaarden dat er een einde komt aan je actieve rol in het bedrijf en daarom gebeurt dit vaak veel te laat. Begin met een open gesprek in familieverband en definieer die fase breed.”
Als de kinderen nog geen interesse vertonen of eenvoudigweg nog te jong zijn om en leidinggevende functie te vervullen, dan kun je ook externen aantrekken die een leidinggevende rol kunnen vervullen. Er zijn vele vormen om door te gaan, bijvoorbeeld in een samenwerkingsverband. Het bedrijf verkopen is eveneens een reële optie.

Loslaten
Families breiden uit en worden steeds groter. Door vererving krijgen steeds meer familieleden, die verder niet of niet meer actief zijn, toch een aandeel en daarmee zeggenschap in een bedrijf. De volgende generatie moet dan dividend uitkeren. Dit trekt financieel een zware wissel op een gezond bedrijf.

’Kies eenmalig voor de pijn, 

in plaats van chronische bloedarmoede’


Inplaats daarvan moet een bedrijf voor een goede ontwikkeling investeren in R&D. De bedrijfsleiding kiest echter vaker voor de relatieve zekerheid van rendement ten koste van risicodragende investeringen. Heugens is daar zeer duidelijk over: “Bedrijven moeten door ontwikkelen om competitief te zijn. Hoewel het lastig is kun je het beste de aandeelhouders zo snel mogelijk uitkopen. Kies eenmalig voor de pijn, in plaats van chronische bloedarmoede.”
Bijkomend probleem is dat de vorige generatie door allerlei constructies nog macht of zeggenschap wil houden en niet kan loslaten. Dit gebrek aan vertrouwen in de nieuwe generatie is niet gezond voor de onderneming. Heugens: “Als je geen vertrouwen kan geven aan je kinderen, kies dan voor een outsider en maak de nieuwe generatie niet afhankelijk van jou. Laat het los. ‘Pruning the familytree’, ofwel snoeien doet groeien.”


Nieuw bloed, nieuwe koers
Pursey Heugens is hoogleraar aan de Rotterdam School of Management Erasmus University. Hij is gastspreker tijdens de uitreiking van de Tuinbouw Ondernemersprijs 2017, waar het thema ‘familiebedrijven’ centraal staat. Onder zijn leiding is de onafhankelijke studie ‘Nieuw bloed, nieuwe koers’uitgevoerd, in samenwerking met Rabobank en BDO Accountants&Adviseurs. De uitkomst daarvan is in april 2016 gepresenteerd.
             Het onderzoek naar strategieverandering na generatiewisseling op familiebedrijven is gebaseerd op twee internationale kwantitatieve studies van de ECFB(Erasmus Centre of Family Business). De eerste studie heeft betrekking op beursgenoteerde familiebedrijven in de VS, de tweede op familiebedrijven in private handen in Australië, Canada, China, Finland, Italië, Noorwegen en de VS

Geen opmerkingen: